美味中国圆桌分享：大家都爱的锅气背后，供应链助力人间美食之道

张邦辉：一头猪最好卖的是中段，其中五花肉和小排最不愁卖，最难卖的是前后腿肉。如果想把这头猪均匀地卖出去，好卖的部位价格肯定高一点，不好卖的价格低一点。这是第一个逻辑。

第二个逻辑，好卖的产品的客户体量都很大，但他们对肉的品质要求也极高。猪肉既要吃起来有肉香味和鲜味，又要吃起来有软糯且肥而不腻的口感，只有新鲜的猪肉才满足到这样的要求。不管是进口还是国产的冻品猪肉，虽然在价格上有一定的优势，但在食品安全、气味和口感上都无法和新鲜猪肉相媲美。

至于“最难卖的前后腿肉”，后来我们发现很多餐饮企业有着大量的需求。比如我们合作的「锡笼记」无锡小笼包就很喜欢用鲜肉做馅料，口味好自然其复购率特别高，去年40家门店的就做到了年销售额3亿元左右。好产品就有好口碑，「锡笼记」还给我们介绍了「赞稼八宝粥」和「喜家德」两个大客户，目前也陆续地展开了合作。很快我们也将与今天到场的「同庆楼」王总进行合作了。

所以，我们通过与众多餐饮企业的合作来消化掉相对有差异化的产品，目前已经可以很好地匹配和平衡一头猪的各个部位了。

于连富：要想把菜肴或者汤食做出真正的好味道，主要在于三方面因素：一是基础的汤料，二是油脂的搭配，三是植物香辛料的添加。其中，汤料是主要的成味部分，我们通过工厂把大厨的工艺和技术浓缩在一袋汤料当中，以不同适配度的汤料满足各类客户的需求。

所谓不同适配度的汤料，以10分为满分做衡量，像康师傅、海底捞等拥有工厂辅配调味能力的大型企业，我们只做到6分，剩下的4分让他们有个性发挥的空间；像没有调配工厂和小型央厨的中小企业，我们给做到9分，剩下的1分他们再适当放点调味油/粉就变成自己的个性和风味；而在C端家庭侧，我们认为要做到10分，因为今天的80、90、00后已经成为社会的消费主体，他们大部分从小远离厨房和烹饪技术，更需要满分的汤料来完成菜肴的制作。

因此我们基本的原则是帮大客户做6分，帮中小客户做9分，帮C端家庭客户做10分，剩下的让客户自由发挥。

衷存皇：在我们看来，这两者之间不止是“平衡”，更多是相辅相成、互为转换和互为一体的关系。规模化、标准化、工业化是企业目标，追求效率和为客户带来极致性价比；差异化和定制化是企业突围力，提升竞争门槛，看似矛盾，但却是互为链接。

以服务头部客户的诉求为例，基本上是既要、又要、还要、更要、一直要，且最核心的是要解决差异化和定制化，势必是要增加企业研发和运营成本，看似不经济，但因为服务这些头部客户后，保有企业基本盘，增加了供应链品牌能力和系统能力，腰部、尾部客户自然而然都会有所增长。

所以，我想跟在座的供应链企业共勉一句话“在看待差异化和定制化的过程中，我们一定要非常积极地去正视客户的诉求，当我们解决了这样的大难题时，就会形成企业核心竞争力，挖掘出更大的市场”。

王寿凤：任何事情要想做成都得有足够的深度，怎么做深度，还是要基于自身的基因。我们「同庆楼」是“酒店”的基因，从“到店业务”到“到家业务”，变的是场景变了，不变的是消费需求从未改变，顾客在家也想吃到“大酒店”的味道，而我们酒店拥有“千名大厨”，所以我们需要解决的是招牌菜的烹饪工艺和还原度问题。广度和深度怎么平衡，那主要看消费痛点在哪里。消费者需要什么，我们就解决什么，当下预制菜的口味及还原度是我们顾客最需要解决的，这就是我们要做的。

同庆楼始于1925年，目前在全国有上百家「同庆楼」大型门店，基于臭鳜鱼、小笼汤包等核心产品的不断迭代，打造爆品。比如喜欢吃臭鳜鱼的人都知道，做法无非就干腌和水腌两种，但消费者如何在家还原大酒店的工艺，这是我们做预制菜时重点考虑的问题？所以，我们在料包上不断升级，用240克的料包配上350克的臭鳜鱼。我觉得还是基于自身的基因与核心优势，才有可能有出爆品的机会。所以，一切基于大酒店的还原工艺，让广大用户在家就能品尝到大酒店级的美味，这也是我们选品和做深度的逻辑。

周游：我本人之前也管理过餐饮连锁企业，真正想把预制菜做好，我个人觉得它的困难程度比做好一家连锁餐饮企业有过之而无不及。

做预制菜要考量的几个维度：

第一，线下和线上消费者的趋势和偏好。比如全国线下的酸菜鱼门店超过千家且都很火，而酸菜鱼又是预制菜的爆款，消费者希望足不出户就能吃到还原程度较高的产品，因此酸菜鱼成为预制菜的爆款这个逻辑就能成立。反观线上，比如猪肚鸡可能线下门店没有那么火，但在线上却是排名第一的爆款，像今年春节食冠军的猪肚鸡在天猫热销榜和好评榜都是前三名。

第二，还原工艺。对于预制菜品牌来讲，最主要的是你的还原度怎么样，工艺、技术能不能做到让消费者接受。很多产品线下卖得很好，但不适合做预制菜，就不能强推、强做，很多人讲预制菜不好吃，那可能有些品牌做得不是特别好。

第三，健康。很多不吃预制菜的人，一个最大的心理门槛是“这个东西健康吗？一放就是半年、一年，能吃吗？”我们的预制菜除了少油少盐之外，在加工过程中遵循的就是尽量还原专业厨师在餐厅里的专业烹饪流程，尽可能做到零添加，让消费者在家里吃到放心又好吃的食品。这是我们做预制菜的一些逻辑。

张邦辉：过去我们天邦是做水产饲料的，上岸以后发现养猪和育种都很容易，唯独杀猪卖肉实在是太难了。

为了把猪肉卖好，我亲自带领队伍干了半年，发现只要与猪肉有关的餐饮企业和食品加工企业都非常头痛进口猪肉难以除去的骚味、腥味和猪圈味，而当我们合作的企业跟我说天邦的红烧猪蹄做出来没有猪圈的味道时，我想这不正是我们的机会吗？

过去我们没有了解市场真正需要什么，猪肉只是我们看到的一种形式，实际上消费者需要的是对猪肉香味、鲜味的味型记忆和对糯性、肥而不腻的口感记忆，当然猪肉本身也是非常好的能量和蛋白食物。

后来，我们也在不断地反思和优化队伍，同时也引进人才。我本人放下身段当业务员，带头学、带头做，一起讨论、一起跑业务、一起研究生产，大家彼此认同、彼此分享，现在我们食品业务团队越来越精干、越来越有战斗力了。此外，我们也要走出去多学习，让我们的思维方式能够适应餐饮与食品加工生态对我们的要求，并精准地提供服务。

于连富：2011年是中国餐饮连锁化、规模化发展的元年，中国万千家餐厅每家都有自己的特色，烹饪的食材、方法、流程都过于复杂，这也正是中国餐饮很难做大的重要原因。如果想做标准化、连锁化，首先要解决出品的标准化、供应链的保障化、管理的体系化。

独凤轩是做味道的餐饮供应链企业，经营的20多年中也遇到了一些困难。

第一，损耗成本高。我们九几年创业之初整个餐饮行业的规模都不大，而工厂的单体设备产能却很大，造成每个订单的制造成本都很高，还不容易被客户接受。后来我们开始看大数据找共性，比如在火锅、麻辣烫、米线、米粉、拉面、馄饨等品类中找共性，把基础汤料实现标准化，把调味汤料实现个性化，解决80%客户当中的80%需求，只有这样才能发挥大型企业的效率、成本优势和标准化的效果出来。

第二，人才紧缺。中国餐饮供应链缺少专业化的人才，好在它跟食品加工工业和食品加工工艺里的人才是相通的，但是需要转型。餐饮食品化、食品餐饮化这两种人才都需要转变，餐饮要向食品化转移，怎么做标准化的食品；做食品的人才或者企业怎么向餐饮的视角去考虑，既能实现标准又能实现个性。

在味型研发上，企业培养一个研发超过3个爆品的人才需要付出的代价是很大的，因此，独凤轩推出了“切片研发”的概念，即味型的idea在民间找，比如近期找到了海南非常有特色的糟粕醋和酸木瓜两个味型，很受当地人的认可。于是我们在海南建厂，找当地三家最好的店，选最好的味型，派专业研发团队去研究味型中的“分子和数学”，通过标准化转化后再做成标准化的出品。

我们用一种“分子+数学”的传统工艺和现代食品工业相结合的逻辑去解决爆品风味与各种风味遇到的挑战问题。

衷存皇：做好一家供应链企业其实并不容易，最深刻的体会就是服务好头部客户，重点的是供货稳定、质量稳定、产品创新迭代和极致性价比。

第一，供货稳定。我们所有的深海鱼都来自于海外，为了避免大宗原料的波动，所有原料端和客户端都是相互独立的，通过自有的一套模型综合评估当年的捕捞量、供应商和终端客户的市场需求，最后形成自己的采购策略。

第二，质量稳定。目前我们拥有BIC A+的认证，而且是国内深海鱼产品唯一一家达到A+级别的认证。A+就是临时检测，刚开始的时候也有很多难点，后来我们做了测量和权衡，如果每一次都让全公司停工来应付检查，反而给公司带来更大的损失。只要把这样的理念、文化贯穿于整体公司员工的流程和操作手册上，企业反而能盈利。

第三，产品创新迭代。企业要重研发、重产品、重应用。研发方面我们用的是生态圈的打法，共创、共研新产品。企业要完全自建一套研发系统，周期长、效率低；核心点是企业要基于市场需求和客户痛点，结合企业自身优势，提出新产品开发思路，联合各个赛道里的优秀企业反复打磨并打造出好产品，甚至是爆品。

第四，极致性价比。供应链企业除了要做好上面三点以外，要赢得客户的长期信赖，必须提供极致性价比的产品,特别是在与头部客户形成规模化之后,必须对采购、加工、包装、物流等每个环节进行精细化运营,压缩成本,提升空间。

对人才组织，结合我们企业的实际情况分享：海青水产专注于深海鱼加工以及预制菜开发。深海鱼加工是一个典型的劳动密集型企业，目前我们自有和外协14个车间共5000人，每天的加工量大概400吨左右，在组织计划、生产和人力的管理上都是非常高难度的。我们有一套实践的标准就是价值观引领、机制体系化管理，通过建立一整套量化标准，做到公开化、透明化、数字化，实现对员工的有效激励和企业的高效运营。

王寿凤：同庆楼决定做To C预制菜之前，翁总（弘章投资创始合伙人）送过我一句话，他说“成长路上的坑一个都不会少，你都会掉进去，但是你出坑的速度要快。”

确实，我们当时也很迷茫，到底谁才是我们的客户群体？

同庆楼的Slogan是“中华老字号，好吃又放心”，我们做预制菜解决的是让顾客在家也能吃上大酒店的味道，而我们做的一直都是老百姓的生意，所以我们选择做To C的生意。

做C端的生意，讲究的就是复购。现在很多消费者对C端预制菜不太认可，主要是对市面上形形色色的预制菜产品口味及安全不认可。我们一开始做产品的时候，因为不太懂，反正酒店的食材原料我们都是同样的使用。就比如我们同庆楼的四喜丸子讲究的是100%大厨的还原工艺，大酒店最好吃的丸子应该像小时候妈妈做的丸子，肉是剁出来的，有颗粒感，但现在工业化生产出来的丸子都是用绞肉机绞的；我们的丸子里100%是纯猪肉，别人的丸子里面可能加了鸡肉、大豆蛋白、拉丝蛋白、淀粉等；我们丸子的配料表也很干净，猪肉丸子里仅加了一点点马蹄来提升口感上的脆度。

所以我们产品价格一开始比别人要高些，后来很多人跟我说市面上人家的丸子价格比我低很多，很多供应商和客户也跟我们说，市面上大部分的产品里面都是添加这个那个，所以价格比我们有优势。我们自己很多渠道为了销量，也是跟公司要货，后来我们尝试了一些调整，但是最终发现，虽然价格下降，但是销量并没有明显增长，反而复购低了。后来我们明白，在价格这条路上，只有更低，没有最低。所以在预制菜这条赛道上，我们不跟别人卷价格，我们要做自己的价值。同庆楼大酒店出身，我们的优势和价值就在产品口味上，顾客信任我们买我们的产品，就是因为我们的产品不一样，所以我们永远不跟别人卷价格。当然我们现在的产品在保证品质的前提下，价格也非常有优势，这就是我们供应链的优势。

后来，我们又根据翁总的建议，开了线下店，因为预制菜最重要的是做老百姓家门口的生意。去年我们自建了线下渠道，在超市里开了100多个店中店，之后我们又与伊藤洋华堂、胖东来、苏果等开始战略合作。此外，我们还在线下开了街边店，目前模型已经跑通，接下来每月以三四十家的速度扩张，预计到年底会有200多家家门口的同庆楼便利店。我认为这也是我在产品和渠道上踩过的坑。

还有人才管理方面，国内很多做B端的预制菜企业是把生意交给职业经理人去做，我们之前也试过，最后都失败了。后来我就自己挂帅自己干，我觉得一个新的生意，新的行业，新的赛道，刚开始就应该由老板亲自去做、去体验，带着愿意做这个事的人共同努力，探索一条属于自己的路。

如果说成长路上的坑都要掉进去，那么出“坑速度快”就是不断地总结经营，包括产品和渠道上的经验，以及人才跟自己匹配的经验，这个坑掉进去才值得，路才会越走越实。

周游：今年春节期间「盒马」在全国推出2个“年菜”，其中一个松鼠鳜鱼就是我们「食冠军」的预制菜产品。「盒马」选品比较严格，我们经过几轮盲测后最终被选上。在这个过程中，我们也遇到了一些困难。比如第一轮盲测时被问到：“你们的松鼠鳜鱼口感能不能再好一点？”因为我们原来的原料是冷冻的，想要口感更好，工厂里的原料就要变成鲜活的鱼，生产成本就会增加。另外，大家知道松鼠鳜鱼的汁口味酸甜、色泽鲜红，但酸味如何能更自然？我和我们团队经过多次研发和调试，最后用橙汁和番茄汁调配出来的酸度就非常自然，而且也很受欢迎。因此，我们的这款松鼠鳜鱼成了今年「盒马」“年菜”的畅销品，还卖脱销了。

我们也给整个华东区的「罗森」便利店供应一款叫“冷锅串串”的新产品，但“冷锅串串”是带汁水的，我们供货进仓时就出现了漏汤汁的问题。于是「罗森」总部紧急召开会议，研究要不要上架这款新品，同时也提出“你们能不能立刻拿出解决方案改善漏汤汁的问题？”我们连夜临时加上口袋之后，才被「罗森」接受。

此外还有很多在运输过程遇到操作不规范的问题，比如轻拿轻放、方向朝上等常常被忽略。每一步都不能少，一点都不能投机取巧，这是我的经验。